Por Lic. Francisco Mato, CEO e cofundador da Fizzmod, companhia especializada no
desenvolvimento de soluções criativas para eCommerce; e da JANIS, um software
especializado nas operações backoffice de clientes eCommerce.
À medida que uma empresa cresce, o mais difícil de melhorar é a comunicação.
O aumento das estruturas, equipes e funcionários em geral gera desordem e perda
de foco, que, se não for controlado, poderá provocar um impacto negativo na
produtividade, nas relações e delivery das áreas e, consequentemente, na
organização.
Os OKRs são uma metodologia de organização das companhias, dos equipes e
também individualmente, que garante que todas as partes concentrem seus
esforços nos mesmos problemas importantes, ajudando a criar uma cultura focada
para medir e oferecer indicadores de sucesso de um negócio. Buscam agilidade
em todos os níveis, ativando a autonomia da equipe e de maneira individual.
Então, pode-se dizer que são ótimas ferramentas para todos os funcionários da
companhia e ajuda a entender o que é importante e como vamos medi-lo. É,
fundamentalmente, uma maneira clara de mostrar a estratégia, o objetivo da
empresa, e de organizar as diferentes equipes e funcionários individualmente para
focar seus esforços nessa mesma direção.
Os benefícios principais mais destacados são:
● Manter o foco no importante: todos os esforços para os mesmos resultados
globais
● Pensamento disciplinar (Discipline thinking)
● Comunicação efetiva (maior coordenação)
● Estabelecem indicadores de progresso e avanços
Como se compõem os OKRs
A fórmula é simples:
Vou para (Objective) e medirei com (este set de Key Results)
Os alvos dos OKRs podem ser muito diferentes e variar consideravelmente em cada
companhia, porém costumam estar ligados ao crescimento, performance, revenue e/ou
engagement, e se compõem por 3 a 5 Objetivos por nível, com 3-5 Key Results por cada
objetivo planejado.
Objetivos
Os Objetivos são metas aspiracionais (large aspirational goals) e explicam o QUÉ
devemos alcançar. Por definição, devem ser:
● Significativos e concretos
● Direcionados à ação
● Inspiracionais
● Prolongados
Quando os Objetivos são bem desenhados e desafiadores, eles se escrevem e se
compartilham livremente com todos os integrantes da empresa, transformam-se em uma
ação concreta contra o pensamento e a execução difusa, gerando ordem, clareza e
satisfação com isso que se faz.
Um sistema efetivo de OKRs tem que vincular os objetivos a uma missão mais ampla da
equipe e faz com que lutemos pelo que parece estar fora das nossas possibilidades. Pelo
contrário, quando existem conflitos de prioridades nos objetivos, não são claros, sem
sentido ou mudam arbitrariamente, provoca frustração, cinismo e desmotivação. Por
isso, o processo de configuração dos OKRs deve ser guiado, consciente e baseado em
metas aspiracionais, claras e honestas da companhia.
Exemplos de Objetivos corretos:
● Transformar o produto X no software por excelência de operações na Europa
● Atingir um crescimento recorde de rendimentos anuais
Se prestamos atenção, os objetivos são aspiracionais, limitados no tempo (time bound),
mas em períodos prolongados e motivacionais (forward moving).
Exemplos de Objetivos incorretos:
● Continuar crescendo em revenue
Key results
Os KR ou Key results significam o COMO vamos atingir nossos objetivos, ou como
vamos medir o progresso dos OKR, já que em nenhum caso a metodologia
estabelece as tarefas a serem realizadas para seu bom funcionamento nem a
maneira ou as estratégias que deverão ser desenvolvidas.
Os resultados importantes devem descrever os resultados, não as atividades. Se
os KR incluirem palavras ou verbos como “perguntar,” “ajudar,” “analisar,”
“participar,” estarão descrevendo atividades. Então, devemos descrever o impacto
dessas atividades:
● “Publicar os termos de SLA antes do dia 1° de agosto” em vez de “Avaliar a
satisfação do serviço de atendimento ao cliente”
Os Key results por definição são:
● Concretos
● Específicos e limitados no tempo
● Agressivos mas realistas (difícil, mas não impossível)
Além disso, sempre devem ter foco na conquista do objetivo.
A maioria dos KR são medíveis e verificáveis. O que interessa é se funciona ou
não, não tem ponto intermédio. Ao final do período designado, definimos o nível do
resultado alcançado.
Enquanto os Objetivos podem ser prolongados (1 ano ou mais), os Key result são
administrados de maneira trimestral e indicam o progresso do trabalho. Depois
de medir seu nível de eficiência, estabelece-se o nível de atingimento do Objetivo,
que por sua própria natureza não é medível.
É importante salientar que os key results:
● Não devem definir uma tarefa
● Devem manter foco no atingimento do Objetivo
● Devem oferecer respostas (como, quando e onde)
● 3-5 Key Results por cada Objetivo
Alguns exemplos KR corretos:
● Captar 50 clientes de cupom fiscal promédio $500 entre Maio-Agosto
● Postar no mínimo 4 artigos mensais no blog
● Reduzir rotação de clientes de 15% para 10%
● Melhorar LTV da empresa em +50% (com base de LTV = 2 anos)
● Ganhar 10,000 seguidores novos no Instagram
Exemplos KR incorretos
● Comprar computadores
● Lançar nova linha de produtos
● Fazer vídeos para Youtube
● Ganhar mais usuários no Instagram
Definindo os OKRs
O primeiro que deve ser definido, e que sem isto será quase impossível alinhar os
esforços, serão os OKRs da Organização: o primeiro nível. A companhia deve
definir os Objetivos e os Key results principais, dos quais depois se separam os
OKRs das diferentes áreas/equipes e dos funcionários de maneira individual.
Na hora de definir os OKRs das equipes e individualmente, é importante levar em
conta que não todos os OKRs da organização devem ser refletidos neles. É possível
que os OKRs de uma equipe tenham foco em um OKR organizacional (pelo menos
em um, sempre), ou particularmente em um KR.
Uma boa decisão na hora de definir os OKRs das equipes é reunir os team
leaders e estabelecer com eles as prioridades para o próximo trimestre. Nesse caso,
deve-se levar em consideração:
● As prioridades das equipes devem estar conectadas com, pelo menos, um
OKR da organização.
● Os OKRs das equipes e dos funcionários individualmente devem alcançar o
bom resultado dos OKRs da organização.
E perguntar:
● As prioridades da equipe fazem com que seja mais provável conseguir seus
OKRs com sucesso?
● Significam um avanço para a organização?
● Faltam coisas que outros poderiam considerar e que estas equipes deveriam
levar em conta?
● Existem mais de 3 prioridades?
Os OKRs bem-sucedidos podem acontecer em uma estrutura Acima-Abaixo como
também Abaixo-Acima, permitindo às equipes e a todos os funcionários, de maneira
individual, opinar sobre onde deveriam investir seu tempo e como podem aplicar
melhor seus esforços. É aconselhável que, pelo menos, 60% dos OKRs sejam
criados de baixo para cima.
Ao final do processo, os OKRs das equipes e individualmente funcionam como
acordo mútuo entre chefe/funcionário e deverão ser honestos para toda a
organização.
Para que não existam conflitos, sempre se deve registrar e lembrar onde
começamos. Quero chegar na lua, mas qual é o ponto de partida? Deve ser
definido, também, como poderá se medir e quais serão os parâmetros
considerados.
Os OKRs devem ter foco em quê?
● Pessoais: No trabalho específico
● Equipes: Prioridades para a equipe, não só um grupo de OKRs
● Companhia: Big picture, objetivos principais
Em nenhum caso os OKRs são uma maneira de substituir o bom juízo, a liderança
nem a cultura criativa de trabalho.
Como são medidos os resultados: buscando o Sweet spot
Como já mencionamos, os OKRs podem ser medidos de maneira porcentual (0-
100%) ou sobre a escala na qual “1” é o bom resultado do key result, e “0” significa
não avançado.
Cada KR se mede em porcentagem ou valor entre 0.0 e 1.0 e não existe realmente
uma ciência para determinar sua eficiência. Deberá ser feita uma análise honesta,
levando em conta que o resultado não tem a ver com prêmios e castigos, e que
além disso deveria demorar só poucos minutos para estabelecer a qualificação de
cada KR.
O valor final de atingimento de um Objetivo estará determinado pela média de todos
os KRs vinculados a tal objetivo. Com base nos resultados finais, estabelece-se
que:
● Mais de 0.9: OKRs foram muito fáceis ou mal planejados
● Menos de 0.4: OKRs muito difíceis
● Tentamos alcançar 0.6-0.7 de obtenção (sweet spot)
E o que acontece quando as pontuações são baixas? Antes que nada, não são
fracassos, mas oportunidades de aprender: as pontuações interessam menos
que o processo.
Seguimento
Cada OKR deverá contar com a presença de um Owner, que se ocupará de medir
e registrar os progressos, experimentos e resultados dos mesmos. Em alguns
casos se realizam reuniões semanais de cada equipe para avaliar não só o avanço,
mas também as estratégias que podem garantir o sucesso.
Além disso, é recomendável fazer uma reunião na metade do trimestre para avaliar
as interdependências (dependências com outras equipes ou funcionários da
empresa que possam afetar o sucesso dos OKRs de outros), limitantes, etc.
Os OKRs são compatíveis com outras metodologias?
Antes, dissemos que os OKRs não são projetos, tarefas, nem uma maneira de
substituir o bom juízo, a razão, nem as metodologias habituais utilizadas na
empresa (em nosso caso, Agile: Scrum & Kanban). Sua função é definir o rumo,
ajudando as equipes e os funcionários a identificar as coisas mais importantes para
a empresa, com a finalidade de que todos possam distinguir claramente estes
valores na hora de tomar decisões do dia a dia, mas não sobre a maneira de
gerenciar ou administrar um projeto em particular.
Por isso, vale a pena revisar e entender onde se localizam os OKRs dentro da
organização, já que sua finalidade não é organizar o trabalho cotidiano, mas que
é muito mais importante do que este. Neste gráfico abaixo, exemplificamos a
posição dos OKRs no organograma da empresa:
Conclusões
Como mencionamos no começo, os OKRs são uma fórmula efetiva de alinhar as
diferentes áreas das empresas com um objetivo definido, o qual necessariamente
deve ser proposto pelos líderes da companhia. Porém, são um espaço adequado
para fomentar a autonomia das diferentes áreas, equipes ou funcionários de
maneira individual, e é aqui onde aparece o principal potencial da metodologia.
Mas, nem esta nem nenhuma outra metodologia substitui o senso comum e isso
deve ser levado em conta, já que pôr em prática incorretamente qualquer tipo de
objetivo pode causar danos importantes nas relações interpessoais e,
consequentemente, nas pretensões das empresas, o que seria difícil de resolver.
Sempre é aconselhável começar com uma estratégia conservadora e deixar que
o tempo, as experiências e as aprendizagens nos ajudem a criar a maneira de
aplicar a metodologia, a precisão e a qualidade dos OKRs.
Mas, embora seja muito conservador, dar esse primeiro passo para uma visão
mais honesta e ampla da empresa e do seu rumo é a meta a ser alcançada:
romper as regras que regem as comunicações internas e pensar em uma empresa
moderna e coerente nos objetivos e nas pretensões. E, sobretudo, não se deixar
“arrastar” nem “arrastar” as equipes por causa das inconsistências das primeiras
experiências: provar, medir e aprender para continuar melhorando, como filosofia
inseparável de toda organização.