Por Lic. Francisco Mato, CEO y Co-fundador de Fizzmod, compañía especializada en el desarrollo de soluciones creativas para eCommerce, y JANIS, un software especializado en operaciones backoffice de clientes eCommerce.
A medida que crece una empresa, lo más difícil de escalar es la comunicación. El aumento de las estructuras, equipos y personas genera dispersión y pérdida de foco, que, de no controlarse, podría generar un impacto negativo en la productividad, las relaciones y el delivery de las áreas y, por consecuencia, de la organización.
Los OKRs son una metodología de organización de las compañías, los equipos y las personas, que asegura que todas las partes concentren sus esfuerzos en los mismos problemas importantes, ayudando a crear una cultura enfocada en medir y entregar valor de negocio. Buscan la agilidad en todos los niveles, activando la autonomía de los equipos y las personas.
Resultan, entonces, una excelente forma de ayudar a todos en la compañía a entender qué es importante y cómo lo vamos a medir. Es, en esencia, una forma clara de mostrar la estrategia, el Norte de la empresa, y de alinear a los distintos equipos y personas para enfocar sus esfuerzos en esa misma dirección.
Entre los beneficios principales se destacan:
- Hacen foco en lo importante: todos los esfuerzos hacia los mismos resultados globales
- Pensamiento disciplinario (Discipline thinking)
- Comunicación efectiva (mayor coordinación)
- Establecen indicadores de progreso y avances
Cómo se componen los OKRs
La fórmula en sí es sencilla:
Voy a (Objective) y lo mediré con (este set de Key Results)
Los focos de los OKRs pueden ser muy diversos y variar considerablemente en cada compañía, pero suelen estar ligados a crecimiento, performance, revenue y/o engagement, componiéndose de 3 a 5 Objetivos por nivel, con 3-5 Key Results por cada objetivo planteado.
Objetivos
Los Objetivos son metas aspiracionales (large aspirational goals) y explican el QUÉ debemos lograr. Por definición deben ser:
- Significativos y concretos
- Orientados a la acción
- Inspiracionales
- Extensos en el tiempo
Cuando los Objetivos están bien diseñados y son desafiantes, se escriben y comparten libremente con todos los integrantes de la empresa, se convierten en una acción concreta contra el pensamiento y la ejecución difusa, generando alineamientos, claridad y satisfacción con lo que uno hace.
Un sistema efectivo de OKRs vincula los objetivos a una misión más amplia del equipo y nos lleva a luchar por lo que parece estar fuera de nuestro alcance. Por el contrario, cuando en los objetivos existen conflictos de prioridades, no son claros, sin sentido o cambian arbitrariamente, conducen a la frustración, el cinismo y la desmotivación. Por ello, el proceso de seteo de los OKRs debe ser guiado, consciente y basado en metas aspiracionales de la compañía claras y transparentes.
Ejemplos de Objetivos correctos:
- Convertir el producto X en el software por excelencia de operaciones en Europa
- Lograr un crecimiento récord de ingresos anuales
Si se presta atención, los objetivos son aspiracionales, limitados en el tiempo (time bound) pero en períodos extensos, y motivacionales (forward moving).
Ejemplos de Objetivos incorrectos:
- Continuar creciendo en revenue
Key results
Los KR o Key results son el CÓMO obtendremos nuestros objetivos, o más bien, cómo vamos a medir el cumplimiento de los OKR, ya que en ningún caso la metodología determina las tareas a seguir para su cumplieminto ni la forma o las estrategias a abordar para tales efectos.
Los resultados clave deben describir los resultados, no las actividades. Si los KR incluyen palabras o verbos como “consultar,” “ayudar,” “analizar,” “participar,” están describiendo actividades. En lugar de ello, debemos describir el impacto de esas actividades:
- “Publicar los términos de SLA antes del 1 de agosto” en lugar de “Evaluar la satisfacción del servicio al cliente”
Los Key results por definición son:
- Concretos
- Específicos y limitados en el tiempo
- Agresivos pero realistas (difícil, pero no imposible)
Además, siempre deben apuntar al cumplimiento del objetivo que los contiene.
La mayoría de los KR son medibles y verificables. Se cumple o no se cumple, no hay grises. Al final del período designado determinamos el nivel de cumplimiento del mismo.
Mientras que los Objetivos pueden ser extensos en el tiempo (1 año o más), los Key result se gestionan trimestralmente e indican el progreso del trabajo. Una vez que se mide su nivel de cumplimiento, se determina el nivel de cumplimiento del Objetivo, que por su propia naturaleza no resulta medible.
Es importante recalcar que los key results:
- No deben definir una tarea
- Deben estar ligados al cumplimiento del Objetivo
- Deben tener un cómo, cuándo y dónde
- 3-5 Key Results por cada Objetivo
Algunos ejemplos KR correctos
- Conseguir 50 clientes de ticket promedio $500 entre Mayo-Agosto
- Postear mínimo de 4 artículos mensuales en el blog
- Reducir la rotación de clientes de 15% a 10%
- Mejorar el LTV de la empresa en un +50% (partiendo de LTV = 2 años)
- Obtener 10,000 nuevos seguidores en Instagram
Ejemplos KR incorrectos
- Comprar computadoras
- Lanzar una nueva línea de producto
- Hacer videos para Youtube
- Obtener más usuarios en Instagram
Definiendo los OKRs
Lo primero a definir, sin lo cual será casi imposible alinear los esfuerzos, serán los OKRs de la Organización: el primer nivel. La compañía como tal deberá definir los Objetivos y los Key results principales, de los cuales se desprenderán luego los OKRs de las distintas áreas/equipos y los individuos.
A la hora de definir los OKRs de los equipos y los individuos, es importante tener en cuenta que no todos los OKRs de la organización deben verse reflejados en estos. Es posible que los OKRs de un equipo se centren en un OKR organizacional (al menos en uno, siempre), o puntualmente en un KR.
Una buena práctica a la hora de definir los OKRs de los equipos es reunir a los team leaders y establecer con ellos las prioridades para el siguiente trimestre. Al hacerlo, se debe tener en cuenta:
- Las prioridades de los equipos deben estar conectadas con al menos un OKR de la organización
- Los OKRs de los equipos e individuos deben apuntar al cumplimiento de los OKRs de la organización
Y preguntarse:
- Las prioridades del equipo ¿hacen que sea más probable que la organización logre con éxito sus OKRs?
- ¿Significan un avance para la organización?
- ¿Faltan cosas que otros podrían considerar que estos equipos deberían tratar?
- ¿Existen más de 3 prioridades?
Los OKRs exitosos pueden darse en una estructura Arriba-Abajo como también de Abajo-Arriba, permitiendo a los equipos y las personas de toda la organización opinar sobre dónde deberían invertir su tiempo y cómo pueden aplicar mejor sus esfuerzos. Se recomienda que al menos un 60% de los OKRs se generen desde abajo hacia arriba.
Al final del proceso, los OKRs de los equipos y los individuos funcionan como un acuerdo mútuo entre jefe/empleado y deberán ser transparentes para toda la organización.
Para que no haya discusiones al final, siempre se debe registrar desde dónde partimos. Quiero llegar la luna, pero ¿desde dónde salgo? Se debe definir además cómo se va a medir y cuáles serán los parámetros a considerar.
¿En qué deben focalizarse los OKRs?
- Personales: En qué estarán trabajando
- Equipos: Prioridades para el equipo, no solo un conjunto de OKRs
- Compañía: Big picture, focos principales
En ningún caso los OKRs son sustitutos del buen juicio, el liderazgo ni la cultura de trabajo creativa.
Cómo se miden los resultados: buscando el Sweet spot
Como ya mencionamos, los OKRs pueden medirse de manera porcentual (0-100%) o sobre la escala en donde “1” es el cumplimiento total del key result, y “0” significa no avanzado.
Cada KR se mide en un porcentaje o valor entre 0.0 y 1.0 y no existe realmente una ciencia para determinar su cumplimiento. Deberá hacerse un análisis honesto, teniendo en cuenta que el resultado no se trata de premios y castigos, y que además se debería tardar solo unos pocos minutos en establecer la calificación de cada KR.
El valor final de cumplimiento de un Objetivo estará determinado por la media de todos los KRs vinculados a dicho objetivo. En base a los resultados finales se determinará que:
- Más de 0.9: OKRs fueron muy fáciles o mal planteados
- Menos de 0.4: OKRs muy duros
- Apuntamos a 0.6-0.7 de consecución (sweet spot)
¿Y qué sucede cuando las puntuaciones son bajas? Antes que nada, no son fracasos sino oportunidades de aprender: las puntuaciones importan menos que el proceso.
Seguimiento
Cada OKR deberá contar con la figura de un Owner, que será el encargado de medir y registrar los progresos, experimentos y resultados de los mismos. En algunos casos se realizan reuniones semanales de cada equipo en donde se evalúa no sólo el avance sino también las estrategias a abordar para garantizar el cumplimiento.
Además, se recomienda hacer una reunión a mitad del trimestre para evaluar las interdependencias (dependencias con otros equipos o miembros de la empresa que pudieran afectar el cumplimiento de los OKRs de otros), limitantes, etc.
¿Son los OKRs compatibles con otras metodologías?
Antes mencionamos que los OKRs no son proyectos ni tareas, ni tampoco son sustitutos del buen juicio y la razón. Tampoco de las metodologías habituales utilizadas en la empresa (en nuestro caso, Agile: Scrum & Kanban), ya que su labor es definir el rumbo, ayudando a los equipos y a las personas a identificar las cosas que importan más a la empresa, con el fin de que todos puedan discernir claramente estos valores en la toma de decisiones del día a día, pero no sobre la forma de manejar o administrar un proyecto en particular.
Por eso vale la pena repasar y entender dónde se sitúan los OKRs dentro de la organización, ya que su finalidad no es ordenar el trabajo del día a día, sino que se encuentra muy por encima de éste. En este gráfico se ejemplifica la posición de los OKRs en el organigrama de la compañía:
Conclusiones
Como mencionamos al principio, los OKRs son una fórmula efectiva de alinear a las distintas áreas de las empresas con un rumbo definido, el cual necesariamente debe provenir de los líderes de la compañía. Sin embargo, son un espacio propicio para fomentar la autonomía de las distintas áreas, equipos o personas, y en ello radica el principal potencial de la metodología.
Sin embargo, ni esta ni ninguna otra metodología reemplaza al sentido común y eso no se debe perder de vista, ya que la aplicación incorrecta de cualquier tipo de objetivos puede causar daños importantes en las relaciones interpersonales, y por ende en las pretensiones de las empresas de los cuales será difícil volver.
Siempre es preferible empezar con una estrategia conservadora y dejar que el tiempo, las experiencias y los aprendizajes nos ayuden a moldear la forma de aplicación de la metodología, así como la precisión y la calidad de los OKRs.
Sin embargo, por más conservador que sea, dar ese primer paso hacia una visión más transparente y amplia de la empresa y su rumbo es el reto a superar: romper los eslabones que rigen las comunicaciones internas hacia una empresa moderna y coherente en los objetivos y las pretensiones. Y, sobre todo, no dejarse arrastrar ni arrastrar a los equipos por las inconsistencias de las primeras experiencias: probar, medir y aprender para seguir mejorando como filosofía inseparable de toda organización.
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